平松浩樹
在学中に経験したテレアポのアルバイトで、年齢も性別も関係ない集団で成果を叩き出す仕組みに衝撃を受ける。 人事は本部長に丸投げをするのではなく、ビジネスパートナー（HRBP）として一緒に取り組むことが求められているのです。 今も成果主義そのものは失敗だったとは思っていませんが、進め方についてはもう少し余地があったかもしれません」 年功・時間換算での日本型評価制度はいずれ限界を迎えると、平松氏は当時から考えていた。
在学中に経験したテレアポのアルバイトで、年齢も性別も関係ない集団で成果を叩き出す仕組みに衝撃を受ける。 人事は本部長に丸投げをするのではなく、ビジネスパートナー（HRBP）として一緒に取り組むことが求められているのです。 今も成果主義そのものは失敗だったとは思っていませんが、進め方についてはもう少し余地があったかもしれません」 年功・時間換算での日本型評価制度はいずれ限界を迎えると、平松氏は当時から考えていた。
この結果を経営層にも展開し、キャリア採用のオンボーディング強化の必要性を伝えたところ、社長の強い意志のもと、施策がスタートしたのです。 そうした風土の中、今回は何で思い切ってやれたのかですが、昨年（2019年）の6月に社長が交代して現社長の時田になりました。
聞き手／石原直子（リクルートワークス研究所 人事研究センター長／主幹研究員） 石原 2019年に時田隆仁社長が就任されてから、社内改革が加速していますね。
年齢を問わず職務と役割に伴う市場価値で給与を設定する「ジョブ型人事制度」については、本年度中に本部長級以上に先行で導入し、来年度以降、順次対象を拡大する予定です。
2021年02月01日（月） 2020年12月10日（木）、DBICでは企業変革実践シリーズの第6回オンラインセミナーを開催しました。
社内では「Home ＆ Shared Office」と呼称する。 does not match our list of University wide license domains. 社員との信頼関係の下、場所や時間にとらわれない働き方「Work Life Shift」を推進する同社は、オフィスをコミュニケーションの場と再定義し、立地やつくりを見直すオフィス改革を進めている。 改善すべき点は新たな意見を取り入れ、よりよくしていく。
19その前に私の簡単な経歴をお話しします。 平松氏は「従来の人事部は、役割に応じた担当がありましたが、人事の業務を標準化して、HRBPを30名指名し、各部門長やグループ長に割り当てています。
レベルは上下することがありますが、これは、より大きな職責へのチャレンジ意欲を喚起するためのものです。
年齢を問わず職務と役割に伴う市場価値で給与を設定する「ジョブ型人事制度」については、本年度中に本部長級以上に先行で導入し、来年度以降、順次対象を拡大する予定です。
平松はい。
リノベーションでは、コラボレーションを念頭に、コミュニケーションを取りやすい空間への再構成を図っている。 多田キャリア採用を強化したことによって、既存の社員にも変化や気付きなどはありましたか。
3これにより、通勤定期代の支給も廃止するという。
今回は、その実体験の中での苦労話をはじめ、ジョブ型人材制度導入による成果や新しく始めたオンデマンド型の教育・研修などについて語ってもらいました。
2009年より、役員人事の担当部長として、指名報酬委員会の立ち上げに参画。
新社長就任のタイミングで、ジョブ型雇用導入へ ここからは富士通株式会社 執行役員常務 総務・人事本部長の平松浩樹氏が、同社で今まさに進められているジョブ型人事導入プロジェクトについて解説した。
nui-icon--icon-paperviewer-zoomin,. 「若手の間では、マネージャー職を避けるといった意識の変化もあると聞いていて、募集をかけるまでは本当に手を挙げてくれるのか不安でしたが、実際には枠に対して1. 改革をけん引する執行役員常務CHRO（最高人事責任者）の平松浩樹氏は、「ハードだけでなく、カルチャーチェンジに挑む」と話す。
平松 エンゲージメントサーベイなどで社員の声を聞くと、「会社が変わろうとしていることを実感している」「方針が明快で共感できる」といったポジティブな声が多いですね。 個人がオーナーシップを持って、自分の市場価値を高める時代へ 多田：最後に、人生100年時代において、個人がこれからの働き方を考えるうえでどのようなことがポイントになるか、平松さんご自身のお考えをお聞かせください。
戦略に合ったふさわしい人材を採用するのはこれからも人事の役割ですが、今後は、各事業本部でどういう人材が何人必要かを、事業計画に合わせて本部長が決裁する形にします。
これは富士通版TEDと呼んでいるもので、社内の人に15分くらいのプレゼンテーションをしてもらうものです。
また、当社が長期にわたり培ってきた信頼があるからこそいただけるビジネス機会に対しては、より一層の感謝の気持ちと責任を持って取り組むなど、意識が高まっているようです。
これに伴って、2020年の4月1日に国内1万5,000人の幹部社員を一気に職能ベースからこの職責ベースに切り替えました。 ないところに白紙で1万5,000人分のジョブディスクリプションをつくれといっても、とんでもない時間と労力、それにバラバラのものができて、つくったのは良いけれどメンテナンスはどうするのだろう、何に使うのかなど、きっと混乱の極みだろうなと思っています。 平松：フレックスタイム制、テレワーク、副業・兼業など、働き方は多様化しています。
5社員教育も、自律性を求めるものになりました。 一方、つまらない、仕事の意義を感じられないなどマイナスの体験が積み重なると、業務の質の低下や離職につながります。
ソーシャルリスクの専門家として、各種テレビメディアへの出演、連載を持つ。
その「ジョブ型」雇用導入に舵を切り、すでに新報酬制度を運用しているのが、富士通株式会社だ。
下北沢で古着屋を経営した後、ネット広告代理店のオプト社に入社。
石原 経営に資する人事の正しいあり方といえそうです。
時田隆仁氏が新たに代表取締役社長となり、それと同時に「IT企業からDX企業へ」というメッセージを社内外で繰り返し発信するようになった。
'ZDNet', 'CNET' 'TechRepublic' and 'CNET News. nui-aspect-container--4-3 picture,. 発想の起点に人ではなく戦略をまず置き、そこから必要な業務（ジョブ）を導きだし、そこへ人材を割り当てる。
これは社長から新入社員まですべてのレイヤーで、今はコロナ禍なのでオンライン開催してもらっています。
その時田が人事制度改革に対して、全面的にサポートしてくれたのが今回の改革の最大の成功要因だと言えます。
「ただ、メンバーシップ型に慣れ親しんできた日本企業は、ジョブの内容をわざわざ定義しなくても、これまではビジネスを回せていました。 詳しい内容についてはをご覧いただくとして、ここでは印象深かった平松氏の刺激的な発言を3つ取り上げておきたい。 ビジョンややりがいのない部門からは人が離れていくというように、会社のなかで市場原理が働きます。
1ちょうどコロナ禍でコミュニケーションに対する懸念が出た時期に導入され、オンラインで手軽に実施されるようになりました。 国内グループ会社で約8万人、グローバル全体では13万人の規模になっています。
これには2つ意味がありまして、1つは自分でより上のグレードの仕事にチャレンジをするということを促したかったことです。
こんな変化の激しい時代にジョブディスクリプションを作ったとしても直ぐに見直しになると。
。
同年6月に代表取締役社長に就任した時田隆仁氏自らCDXO（Chief Digital Transformation Officer：最高デジタルトランスフォーメーション責任者）となり、全社一丸となって変革に取り組んでいます。
4人事制度に関しては、これまでもさまざまな取り組みをしてきたのですが、今回の改革は「フルモデルチェンジ」といえるでしょう。
2020年 4月に SAPジャパン株式会社から入社した執行役員常務 CIO（兼） CDXO補佐の福田 譲 氏がプロジェクトリーダーとなり、国内 15部門、海外 5リージョンから、各 DX責任者である DX Officerを選出、社内外の声を収集しながら、部門横断での改革の推進、全社構想の浸透を行っています。
もう1つ、セットで行ったのが「役職離任」。
概要 富士通は全社デジタル変革プロジェクト「Fujitsu Transformation：フジトラ」を2020年7月から始動しました。
高いパフォーマンスを発揮し続ければ、従来は55歳で役職離任していた人も60歳までそのポジションを継続することも可能となります。
人員は富士通単体で 3万 2,600人、国内グループ企業は 8万人、グローバルでは 13万人です。
2018年より人事本部人事部長、2020年より現職。
ポスティングの大幅拡大 ポスティングはこれまでも社内募集という名前で存在していたのですが、非常に限定的な範囲でやっていました。
また、今社員が行っている業務も、クラウドソーシングやビジネスプロセスアウトソーシング（BPO）、AIやロボットなどで外部の力を活用し、業務を合理化・効率化させていくことになると思います。